当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销策划-->详细内容
系统构建 重回巅峰—仰韶酒业营销咨询案例分享
作者：方志伟 日期：2013-5-28 字体：[大] [中] [小]
-
远景公司与河南仰韶酒业于2012年元月下旬正式开始战略合作，在一年的服务时间里，在双方共同的配合、包容与努力下，企业销售业绩整体实现70%左右的增长，其中战略性品系彩陶坊实现近100%的增长；同时，通过一年时间的合作，更进一步的协助企业进行营销费用预算体系的导入、省内样板市场运作模式的调整以及营销组织的下沉等长远性和战略性的变革，为企业未来三年的战略扩张奠定了坚实的基础。
回顾过去双方合作的点滴以及近一年时间以来，企业在营销体系层面产生的显著和积极向上的变化，我们深感欣慰。总结起来，我们认为，这一系列的变化得益于项目合作之初，远景高层制定的仰韶项目“124”咨询作业方针得到了很好的落实并取得了明显的效果。下面，就紧紧围绕“124”咨询作业方针的三个层面进行仰韶咨询案例的解析与分享。
（“124”咨询作业方针：紧紧围绕“企业长远性和战略性的变革、保障企业长期、稳定、健康发展的后劲”这一条总方针；坚持“短期销量的快速增长和组织能力的快速提升”两个出发点；进行“多维产品策略、多维渠道模式、滚动性的市场布局和下沉式的组织策略”四个层面的革新与调整）
一、一条总方针：“紧紧围绕企业长远性和战略性的变革、保障企业长期、稳定、健康发展的后劲”
1、战略性大品种的培育与上市
通用电气前总裁杰克•韦尔奇认为“产品是企业战略执行的第一要素”，而战略产品运作成功与否在一定程度上决定了企业的兴衰。远景仰韶项目组紧扣“打造战略性大品种”的主题，将战略性大品种的培育和上市作为首要工作目标。
河南仰韶酒业旗下有“仰韶”和“仰韶•彩陶坊”两大品牌，是典型的双品牌运作企业。“仰韶”品牌属于中低价位产品，近几年销售额连年下降；“彩陶坊”品牌属于中高端价位产品，经过近四年的运作已经成为河南市场中高端第一品牌。但项目组经过仔细认真的分析之后，发现两大品牌产品都存在问题。首先，“仰韶”品牌旗下主导品系“老仰韶”已经严重老化，终端价格倒挂现象非常严重。而企业多年来并没有培育其他产品。其次，“仰韶•彩陶坊”品牌虽然在200元和400元价格带拥有绝对的号召力，但缺乏中档放量产品和中高端站位产品。项目组针对这些问题提出了解决方案。
①“仰韶窖香”大品种品系的培育与上市
项目组在进驻仰韶企业之后，针对河南市场做出了详细而全面的调研。调研时间持续两个月，调研范围横跨河南17个地级市。针对仰韶产品，项目组得出结论：主攻河南市场100元价位，开发“仰韶窖香”深三、深六、深九系列三款产品。
由于近几年中国经济持续增长、CPI持续上升，白酒行业经历了辉煌十年。河南白酒市场主流价格带也随之拉升，100元价格带已经成为河南市场主流价格带。但100元价格带在河南市场的竞争也非常激烈，全国强势品牌洋河、郎酒和泸州在河南市场表现非常强势，其中以洋河海之蓝和泸州六年头表现最为强势。省级强势企业杜康、宋河、赊店也在加紧进攻此价位段，杜康酒祖表现尤为强势。
鉴于河南市场的这种状况，远景项目组建议仰韶企业“有策略的迎头赶上”。“迎头赶上”是指企业坚定的选择100元价格带，积极参与市场竞争。“有策略”是指用三款产品夹击该价位，“仰韶窖香”三款产品市场定价分别为：68、98、138元。深九定位为形象产品，产品目的为拉升窖香的产品形象；深六定位为主力产品，是重点运作产品；深三定位为放量产品，是销量产生的主要产品。
窖香产品上市之后，得益于仰韶企业庞大的客户群，前期招商工作进展迅速，四个月完成全年销售目标。窖香产品的品质和品牌诉求得到经销商和广大消费者的一致好评。
②“仰韶•彩陶坊”品系的充实
“仰韶•彩陶坊”是仰韶企业的高端品系，长期以来运作公关团购渠道，主攻政商务消费，目前已经成为河南中高档白酒第一品牌。
随着公关团购渠道日益碎片化，如果继续聚焦于该渠道将会导致成本日益增长而销售额却难以取得进展。远景项目组在分析了渠道现实和未来的渠道趋势之后，对彩陶坊品系做出了重大调整，提出“多维产品运作模式”，设置“5*3产品策略”。即五款主推产品，三种不同的渠道版本。
“多维产品运作模式”是在仰韶•彩陶坊原有的产品序列上做出的微调，相较于原有品系它扩充了餐饮版和流通版产品，增加了“天地之中”和“人和”两个产品序列。
仰韶•彩陶坊流通版产品上市是企业战略转移在产品上的具体体现，它标志着彩陶坊品牌正式在全国范围内运作流通渠道。仰韶彩陶坊运作公关团购渠道四年多来取得了骄人的业绩，但狭窄的渠道面临着白热化的竞争，公关团购渠道已经成为白酒行业的一片红海。彩陶坊顺势而为，将2012年的工作重心适时的转移到流通渠道上来。得益于彩陶坊在河南市场的高端白酒形象，流通版彩陶坊上市以来受到了经销商和终端商的热烈追捧，第一次上市订货会即实现订货金额5000万。
由于酒店渠道自身的销售特性，仰韶•彩陶坊也专门开发了酒店版产品。酒店版产品有效的区隔了销售渠道，使重点市场的窜货和低价行为得到了有效的遏制。
“天地之中”为企业的占位产品。天地之中产品终端定价为698元，该价格带是二线名酒的的主流价格带。天地之中产品上市从企业内部上说有效承接了天时和地利产品形成的价格空挡，从企业外部说是企业积极跻身二线名酒行列的有效手段，同时也为企业未来产品结构的升级提供一定的基础和保障。
“彩陶坊献礼版”为流通渠道的放量打下了坚实的基础。流通渠道的消费特性比较复杂，同时消费者的需求也更加多元化。但河南市场100元价格带超大的市场容量一直以来被彩陶坊有意无意的回避掉，彩陶坊献礼版为企业未来的销售增量提供了坚实的基础。
2、营销费用预算体系的全面导入和市场投入机制的变革：
和大多数白酒企业一样，在远景项目组进驻之前，仰韶酒业也没有营销费用预算的意识和体制，营销费用采取逐层审批的办法，费用的使用流程为：市场业务人员填写费用审批单¬——大区经理审批——总监审批——营销总经理审批——董事长审批。
这样的费用审批流程存在的弊端主要有三个方面。首先，费用使用的及时性差，很多紧急的市场活动无法得到费用支持；第二，费用存在不可控性，企业盈利状况无法有效管控；第三，费用的使用存在盲目性，费用使用的浪费现象非常严重。随着企业销售规模日益庞大，这些情况日益严重，甚至到了影响企业有效运营的程度。
针对这种状况，项目组积极推动营销费用预算体制。从2012年的运营结果看，以上状况得到了很大程度的改善。项目组在编制预算过程中遵循了一下三个原则:
①仰韶项目组编制预算的原则
原则一：以战略目标为出发点
预算的首要目的是为战略目标的落地提供行动指南，项目组在编制预算的过程中从企业年度营销规划出发，为年度营销规划的落地实施打了坚实的基础。
原则二：以市场需求为导向
预算不是闭门造车，需要结合市场的具体状况，项目组在编制预算的过程中在控制总体费用的前提下更多的考虑各区域市场的差别化需求，使预算更贴近市场实际。
原则三：全体相关人员参与
预算需要落实到具体的市场执行，项目组在编制预算过程中发动企业各层级人员进行参与。其中董事长确定企业总体营销费用率，营销总经理分配各营销中心费用使用标准，各中心总监确定各区域市场费用，基层人员按照产品和渠道确定所在区域的具体费用标准。
②仰韶项目组编制预算的流程
项目组在编制预算过程中按照销售组织的分工实行了三级预算体系，具体流程如下图所示：
一级预算的核心是董事长的沟通问题，费用预算往往成为销售部门高层和企业高层谈判的筹码，在此过程中项目组从行业的角度出发，给董事长提供行业内主流厂商的通用费用点数，董事长通过行业内的对比，从企业的实际出发确定了年度费用预算率。
二级预算的核心是年度销售任务的分配问题，年度销售任务比较重的中心往往会要求相对较高的费用预算，在这个过程中间项目组保持了客观公正的态度，从各中心区域市场的实际出发，通过年度销售数据的分析预估出相对合理的区域市场成长率，最后确定了三个销售中心的销售任务和相对应的费用。
三级预算的核心将费用科目细化成区域市场的操作指南，由于区域的消费特性和经销商状况存在差异，所以区域市场的预算并不完全一致。项目组出台了区域市场预算统一模板，规范区域市场费用的使用类型，同时协助区域市场负责人做好分市场预算。
③预算的作用
预算体系的全面导入改变了企业前期单纯依靠经销商的意识和能力运作核心市场、企业的费用投入无法落地、企业无法有效的掌控核心销售终端的现状，使企业管理方式从粗放型向集约型转变。在费用投入和使用方式上从事后管理转变为事前控制，使企业的管理和增长方式往更健康的方向发展。
3、省内重点市场办事处运作模式的导入
办事处是营销中心的二级操作平台，它可以在公司营销政策和规定的指导下，根据本区域市场的具体特点，制定适用的市场策略和管理方式。同时，办事处可以规划、建立并优化完善销售网络和服务体系，帮助企业掌控核心终端。重点市场建立办事处，并进行以办事处为主导的精细化操作是众多白酒企业的通用做法。项目组在进驻仰韶企业之后针对重点市场导入了办事处模式，通过一年多时间的操作办事处模式初见成效。
①办事处市场的选择
在办事处市场的选择上分为两类：第一类，公司传统的强势区域，这些区域承担了非常大的销售任务；第二类，年度规划确定的重点市场，这部分市场承担着企业销售的增量部分。彩陶坊办事处实施“一二七工程”，仰韶窖香采用“三六九市场布局策略”。
彩陶坊“一二七工程”指成立一个核心市场，二个根据地市场，七个重点市场，在“一二七”市场全部成立办事处。
仰韶窖香“三六九市场布局策略”指三个根据地市场，六个样板区，九个培育型市场，在这些市场全部成立办事处。
无论是彩陶坊的“127”工程还是窖香的“369”市场布局策略，都遵从了办事处市场选择的两项基本原则，即兼顾市场销量和增量，兼顾市场容量和
②创新办事处市场运作模式——实施以平台商为主导的密集分销模式
在办事处运作模式上，项目组相对于传统的白酒企业办事处进行了微创新，实施以平台商为主导的密集分销模式。
以平台商为主导的密集分销模式是指在地级市市场按行政区划或人口数量划分若干小的区域，每个区域设立一个分销商，在市场发展比较成熟的时候选择一个平台商。区域市场办事处控制广告费用和部分公关团购费用。以平台商为主导的密集分销模式运作有三个方面的工作重点：
第一，以办事处为主导。重点市场运营由办事处主导，办事处负责该市场
内招商、经销商管理、主导及监控企业资源的投入；
第二，小商多商覆盖。重点市场注重发展小商，但限制其在约定的区域运
营。样板区选择多个经销商达到该地级市所有区域全部有经销商覆盖的目的。
第三，重视平台商的选择时机并为其留足利润空间。前期发展小商的过程中其招商政策扣除一定的比例，为平台商预留利润空间。在市场运作比较成熟的情况下根据各个区域的小型经销商状况择优选择一个平台商。平台商总体统筹区域内小商的市场进度，平台商享受区域内其他分销商的销售收入的提成。
③办事处市场其他运作要求
办事处市场其他运作要求还包括：办事处市场的费用预算、办事处负责人的选拔和其他人员的招聘、办事处各岗位人员工作职责的界定。
省内重点市场导入办事处改变了仰韶企业以前单纯依赖经销商做市场的局面，办事处对重点市场的核心终端进行掌控促使向更良性的方向发展，为仰韶企业进一步做大做强提供了坚实的基础。
二、两个出发点：坚持“短期销量的快速增长和组织能力的快速提升”
1、短期销量的快速增长：在围绕短期销量的快速增长方面，项目组协助企业进行了“战术性产品的开发”、“汇量式品鉴活动与上市活动的开展”、“创新式的渠道促销”等方面的努力。
（1）战术性产品的开发：“纯粮”系列光瓶酒、系列开发产品等
自2012年2月，项目组进驻河南仰韶项目，确立了以“老仰韶”和“纯粮”系列为主依托品牌的“20+5”战术性产品的开发。然后将战术产品公开竞标拍卖，在五月份公司开展的感恩活动中，产生了较为理想的销售，为仰韶公司在短时间内销量的提升添上了不可磨灭的一笔。也为“老仰韶”和“纯粮”系列主力品系产品扩大了声势，强化了市场氛围，相继也对“老仰韶”及“纯粮”系列的销售提升起到了积极的作用。
（2）主力品系研发：仰韶窖香系列产品
在5月份期间，项目组对现有的“仰韶”大品牌体系内的产品进行了细致的调查与分析，初步树立了研发仰韶窖香系列产品的思想。经过项目组和仰韶酒业销售公司多次及和方面的讨论及论证，最终确定了仰韶窖香系列产品的产品定位以及价格定位。确立了仰韶窖香产品以“豫派兼香”、“地窖深养”、“分层储藏”、“恒温生香”的四大独特卖点；为了能让更多的消费者能够购买到性价比高的产品，真正体验到“好酒到底是什么味道”，从而更深层次的认识和了解仰韶这个品牌和企业，仰韶企业高层把仰韶窖香系列产品的价格定格在了腰部价位，回报社会，回报广大消费者。在此同时，仰韶企业也赋予了仰韶窖香产品“为仰韶文化的传承而努力”、“为仰韶大品牌的复兴而战斗”、“为仰韶企业的崛起而奋斗”高度的历史责任和使命。
随后进入6到7月份的研发与生产阶段。进入2012年8月份，这只肩负着“仰韶”大品牌崛起历史使命的仰韶窖香产品终于撩开了她神秘的面纱，让世人看到她令人惊艳的容颜。当月，仰韶销售公司的总经理及各位销售总监和众多市场部人员浩浩荡荡来到了河南漯河市场，开展了声势浩大的“仰韶窖香产品上市发布会”，让更多的消费者和媒体界朋友感受到了仰韶窖香产品的魅力所在，为仰韶窖香产品的上市及以后的发展打下了夯实的基础。
（3）汇量式品鉴活动与上市活动的开展：
仰韶文化有着悠久的历史文化，绝大多数人都应该知道“仰韶文明”是7000年人类历史的文明，是火的文明，是陶的文明。仰韶人也深刻理解和感受着这些历史赋予他们的荣耀，而后传承和不断的延续。
仰韶企业就是传承仰韶文化的佼佼者之一，在他们不懈的努力下，将历史文明、人类文明、火的文明及陶的文明融合于一身，创造了“仰韶•彩陶坊”品牌。而后在渑池、三门峡、郑州、洛阳、漯河等地相继召开了产品上市会活动，邀请省里和市里领导、社会名流以及众多的商界精英共同参与，起到了轰动性的市场效应。并在产品进入市场的几年时间里，依靠大量的政务、商务和政商一体化的会议赞助；小型品鉴会的密集性召开，极大地扩大了仰韶•彩陶坊品牌在河南省及郑州市的政界和商界的影响力。同时，仰韶•彩陶坊品牌的在大量媒体上不断的加大传播，让更多的消费者认识和了解到了仰韶•彩陶坊品牌，越来越多的消费者从初步尝试到认知到最终的信任这个品牌，销量逐年提升，成绩喜人，现在仰韶•彩陶坊品牌已经成为“河南省最畅销的高端白酒”。可以说仰韶企业已经向成功迈出了一大步，仰韶•彩陶坊品牌会不断的带领仰韶企业披荆斩棘，走向最终的成功。
（4）创新式的渠道促销：“仰韶龙舟赛•为奥运助威”淡季促销活动的开展
仰韶企业的团队是一个敢于创新的团队。2012年的春末夏初，在伦敦奥运会即将拉开帷幕时，仰韶公司独出心裁策划了一场“仰韶龙舟赛•为奥运助威”淡季促销活动。国内为了增强国人的体质，一直以来对体育事业都非常关注，也投入了较高的费用，中国也是体育界的强国之一，并且很多消费者对于每四年一届的奥运或活动也非常关注。自活动开始之日起，众多位经销商、终端商和消费者热情高涨，为了展示国人的风采，踊跃报名和参加划龙舟比赛。
2012年6月19日当天气候适宜，在地方体育局的大力配合下，仰韶酒业公司成功的开展了龙舟赛的活动，并在随后的抽奖活动中选出了多位幸运儿赶赴欧洲，为中国运动健儿们加油，为中国加油，圆了众多体育爱好者的梦想。
2、组织能力的快速提升：协助企业进行“仰韶酒业员工手册”的编制、“仰韶商学院”运作机制的筹划、一系列的营销团队培训、“向行业优秀者学习”的外阜市场考察等活动。
仰韶企业的团队是一个朝气蓬勃的团队；是一个积极进取的团队；是一个善于学习的团队；是一个敢于创新的团队，是一个海纳百川的团队。
（1）“仰韶酒业员工手册”的编制：在项目组服务期间，协助仰韶企业进行编制“仰韶酒业员工手册”。仰韶企业高层对此非常重视，并严格要求企业的所有高层、中层和基层员工都依据“仰韶酒业员工手册”所规范和要求的内容落实、贯彻。要求企业员工的言行举止标准化，树立企业的形象；同时也规范团队作业，提高了工作效率。
（2）“仰韶商学院”运作机制的筹建：仰韶企业非常重视人才的培养和引进，他们始终认为人才才是一个企业的战略发展的基石。在企业与项目组的共同构思和努力下，创建了“仰韶商学院”的运作机制，同时也确定了一系列的营销及管理培训课程，并邀请外部讲师和内部高管轮番上台授课，提高仰韶营销团队的专业知识和素质，为仰韶人才梯队的培养奠定了坚实的基础。
（3）“向行业优秀者学习”的外阜市场考察：2012年下半年，在仰韶公司董事长“走出去，走回来”的思想下，仰韶企业走出河南，走向全国，向全国范围内优秀的企业学习他们的运营思路及管理思路。企业高层管理人员多次走入四川、湖北、安徽、河北、贵州及北京等省市，走进各大白酒企业深入学习，并邀请众多优秀白酒企业开展“企业座谈会”，“交流学习会”等类型的座谈会议，在会议中向这些企业虚心学习管理、运营及营销等方面的优秀做法，用心总结，取长补短。让仰韶企业在不断发展的道路上少走许多弯路，发展的更加快速、更加稳健。
也许今天的仰韶企业在世人面前还是一个区域性的品牌或企业，但是我们相信在不久的将来，他们一定会荣耀的站在世人面前，让人们关注到他们的成功，述说他们的精神。
三、四个层面的革新与调整：进行“多维产品策略、多维渠道模式、滚动性的市场布局和下沉式的组织策略”四个层面的革新与调整
1、多维产品策略的实施：项目组接触仰韶酒业之前，仰韶酒业的产品品系比较混乱，除彩陶坊品系外其他品系均处于无序的发展状态，且由于企业由老的国有企业改制而来，在运作多产品的时候受制于体制和机制的原因，多产品运作均很不成功，很多产品仅开发一次，无后续的发展。项目组通过市场调研及与企业中高层的沟通，在仰韶酒业提出了多维的产品策略，即根据不同维度确定产品的运作模式，该策略得到了企业领导的充分认可，也在实际运作过程中明确产品的定位和运作的侧重点。多维的产品策略主要包含以下几个方面：
以品牌维度进行产品区分：项目组通过对企业的历史及现状的了解与分析，在仰韶现有产品系列中，提出以品牌维度进行产品的有效区分，即根据不同品牌确定产品线的宽度与长度。仰韶酒业项目组进驻时拥有两大品牌，即“仰韶”与“彩陶坊”。但两大品牌的产品系列属于完全割裂状态，相互之间缺乏借力和传承引导作用。仰韶品牌主要集中于中低档，而彩陶坊品牌主要集中于中高档，同时仰韶品牌下又有太多杂乱的品系，而彩陶坊品牌的品系相对來说还比较清晰。针对此类现状，项目组提出创立仰韶中档品牌“仰韶窖香”，进行中档价位的有效补充，同时对上也是对彩陶坊品牌的形成有利的基础推力，对下是对仰韶品牌形成上型的拉力，从而形成仰韶酒业完成的品牌及产品结构。即仰韶酒业三大品牌为中高档彩陶坊品牌，中档仰韶窖香品牌，中低档仰韶品牌。
以价格维度进行产品区分：通过了品牌维度区分，项目组由针对三大品牌进行了价格维度的原则设定，彩陶坊品牌产品主要集中于200元/瓶以上价位，仰韶窖香品牌产品主要集中于50元/瓶---200元/瓶的中档价位，而仰韶品牌主要集中于50元/瓶以下价位段。以此构成了完整的仰韶酒业整体的品牌及产品品系，在实际运作过程中也明确了各品牌的产品开发方向，形成更清晰的产品开发路径。
以渠道维度进行产品区分：在通过以品牌及价格维度进行产品区分的同时项目组又提出了以渠道为维度进行产品再度区分，主要应用在彩陶坊品牌及仰韶窖香品牌上，在彩陶坊品牌的产品中，项目组提出针对彩陶坊产品以渠道为目标生产不同渠道产品，以投放在不同渠道进行市场运作，在确保各渠道进行渠道共振的基础上由能保证渠道之间的相互独立于稳定，尽可能的降低渠道串货的可能性，保证市场价格秩序的平稳。如酒店版产品仅限于酒店渠道销售，根据各市场酒店渠道现状配备不同比例的酒店渠道版产品，同时对团购专卖店渠道进行周转箱设计，确保团购专卖店渠道产品不得进入流通渠道进行串货销售。
以市场维度进行产品区分：在具体市场运作过程中，根据不同品牌的不同产品，项目组提出以市场为维度进行了产品投放区别策略，即根据不同市场类型、市场基础以及市场重要性上进行区别投放，如在核心市场与重点市场上确保彩陶坊品牌与窖香品牌的全面导入，通过主力两大品牌产品的导入，进一步做深做透市场，将市场销量做到最大化。而对于市场基础薄弱，当地市场又有地产品牌，且地产品牌在当地比较强势的，则企业主要投放仰韶品牌下的系列产品进行市场运作，而两大核心品牌产品根据市场机会进行选择性投放。
通过以上四个维度进行品牌及产品区分，从而使企业在市场运作及产品开发上有了更加清晰的思路和方向，确保了核心品牌产品市场运作过程中投放既成功，而对于仰韶品牌则主要用于前期市场开发与市场培育，为后来的彩陶坊及仰韶窖香品牌产品的投放提供良好的市场基础。
2、多维渠道模式的推进：在项目组入住前，仰韶酒业整体的品牌渠道规划基本实行单一模式或混合模式，企业在不同品牌所匹配的渠道资源上分配不合理，如彩陶坊品牌仅仅以团购专卖店渠道为主，流通基本不放货。而仰韶品牌基本上所有渠道都有运作，资源比较分散。针对此类情况，项目组提出了不同品牌的多维渠道模式，即针对不同品牌产品选择相应渠道为主突破口，同时辅以其他渠道补充。
彩陶坊品牌以团购和名烟名酒店渠道为主，以酒店渠道为辅的模式；彩陶坊品牌由于品牌定位于中高端品牌，因此其主要渠道应在团购及名烟名酒店渠道，这是该品牌重点发力点，在资源投入层面也将更多的资源投入在此，形成资源的聚焦，从而进行突破。而在像商超及酒店渠道，无法提供足够的销量，只能进行市场氛围的引导作用，因此只需在此投入部分资源，用以完成该渠道所承担的引导作用即可。
仰韶窖香品牌以名烟名酒店渠道及酒店渠道为主，团购为辅的模式；仰韶窖香品牌定位于中档品牌，因此该品牌在名烟名酒店渠道及酒店渠道能产生大量销量，而由于定位中档价位，相对与单位团购上面就无法切合相应的消费群体，因此以团购渠道为辅。
仰韶品牌以大流通为主的运作模式；仰韶品牌定位于中低档品牌，因此在市场运作过程中，实行以经销商为主，重点集中于大流通渠道，实行多商多产品的策略，实现市场汇量作用。
通过以上的多维渠道模式的推进，使企业在进行资源投入的时候，有了更加清晰的方向和合理性，同时也有利于产品在其适合的渠道进行突破。同时也由于推行了多维渠道模式，使企业的资源投入效率实现了大幅度的提升，在销量实现快速增长的同时，企业的费用率实现了更加的合理化。
3、滚动性市场布局的开展：仰韶酒业前期的市场布局除郑州市场的布局外基本以客户销售额确定，且在资源投入上无任何区别对待，基本以经销商打款额确定支持。项目组入住后，通过对整体河南市场的调研与分析，结合企业现状，并与企业高层进行了深入的沟通后，提出了滚动式的市场布局策略。即先建点，再在点的基础上围绕点进行布局，然后通过多个点形成的板块进行板块突围，最终形成整体市场的全面布局。主要通过以下方式实现：
第一先建立以直营公司为核心的战略性市场，即渑池、三门峡与郑州市场，通过战略性市场的资源聚焦，充分做熟做透战略性市场，形成企业发展的核心地区，为企业的后续发展提供源源不断的资源。
随后在建立起了核心战略性市场的基础上，结合该市场在整体市场中的地位及企业品牌在该市场的现状，建立起7个重点性市场，通过资源聚集和重点支持方式，强力打造出市场氛围及销售额的快速提升，形成样板效应，为后续的市场布局的发展提供模式上的借鉴。2012年项目组及企业重点关注的7个重点市场均取得了长足进展，为后期围绕7个重点市场进一步扩充市场开了个好头。
第三步通过前期建立的7个重点市场的示范作用，进一步布局整个河南所有地级市场，在布局地级市场的同时区分重点与次重点，通过这两个方面的结合，实行了河南市场的大部分覆盖。同时在此期间，在国陶销售中心成立省外部，统一省外市场的运作以及省外市场的初步布局，为2014年省外市场的进一步拓展打下多个市场点。这也是项目组提出的整体2013年度市场布局规划，今年将逐步实施。
最后，通过前三步的发展，建立了核心的战略性市场、7个重点样板市场和重点的河南地级市场，实现了河南市场的基本全面覆盖，但应该还有部分县级市场空白或发展不好，所以最后一步是进一步扫除河南省内空白市场，真正实现河南市场的全面覆盖。同时借助与2013年省外市场选点运作，2014年在做好河南省内市场的同时，进一步加快环河南市场的布局，真正实现全国化步伐。
滚动式的市场布局实现了市场发展与企业资源相匹配，同时也是结合企业人才队伍建设及品牌影响力发展步伐，杜绝了企业盲目发展或无重点性发展的问题，确保企业在成长的过程中不迷失方向，也能保证企业发展的永续。
4、下沉式组织策略的规划：仰韶酒业前期的销售组织采取的是大区下的销售代表模式，仰韶酒业所有市场划分出四个大区，即豫东大区、豫南大区、豫北大区、豫西大区，四个大区经理各管辖自己所划分的市场，而各市场均仅有销售代表一职，一名销售代表负责一个或多个市场，这样就无法对各市场进行有效的精耕细作，同时由于大区经理精力有限，无法对销售代表进行有效管理，出现了很多问题。针对此类现状，2012年初项目组提出了在仰韶酒业区域销售组织下沉，市场权利下放，导入办事处运作模式思路，通过区域市场办事处进行市场的精耕细，掌控核心终端，加快市场反应速度。最终形成以办事处为主导的区域市场拓展模式。为此项目提出了两步走：
第一步，建立“协管”模式的办事处组织
由于企业从未实行过办事处模式，对此并不是很熟悉，同时也由于经销商的固有思想，认为企业成立了办事处，是不是就是不需要他了。因此项目组提出先建立“协管模式”的办事处组织，用以降低经销商的抵住心里，同时也是进行仰韶酒业办事处运作和管理模式探索。所谓“协管模式”，即企业市场投入资源部分掌握在办事处手中，根据市场推进节奏进行市场的有效投放，同时针对区域市场三大主要渠道在办事处组织内业务层面仅设立三大渠道专员，流通渠道专员、酒店渠道专员、团购渠道专员。通过渠道专员来配合经销商进行各渠道重点客户的开发与管理，但并不牵扯具体市场业务，通过渠道专员监督和检查企业市场费用投入的执行情况，确保企业市场投入资源充分的运用到市场运作过程中，防止经销商的截留和浪费。同时办事处一般设立建立在地级市（除个别重点下县市场外），而该地级市所辖的下县市场销售代表均归此办事处主任进行管理，有效的解决了销售代表放任自流和管理不到位状态，加强了销售代表管理，增强了销售代表的归属感。
第二步，建立“协销模式”的办事处组织
通过2012年近一年的市场运作，企业及经销商基本熟悉了办事处的运营模式，同时企业也逐步探索出一套适合企业的办事处运营管理模式。在此基础上项目组提出了第二步，即建立“协销模式”的办事处组织，所谓“协销模式”，即针对区域市场白酒主流渠道建立各渠道主管，主管下设分销代表，通过分销代表全面的帮助经销商进行产品渠道开发和产品分销，实现真正意义上的企业主导、经销商配合的新型合作关系，真正的掌控市场，引导市场和市场的精细化运作。
通过两步走策略，真正实现了企业营销组织下沉和权利下放，同时也通过两步走策略，实现了企业从不熟悉到熟悉，从不放心到放心，同时也实现了经销商的抵住到经销商的适应，顺利的实现了企业办事处模式全面导入，也实现了企业主导和掌控市场的战略目标。
后记：任何咨询项目的成功均不是一方努力的获得，而需要企业和咨询公司双方在共同目标的基础上，进行“信任、包容与充分沟通”，只有这样，才能达成企业销售业绩增长和咨询公司作业案例“闪光”的双赢。仅以此文，感谢我们的客户——仰韶酒业，尤其是高层领导的支持、理解和信任，并预祝仰韶酒业快速成长、重回巅峰！
方志伟，远景（中国）营销管理咨询有限公司 高级合伙人、第三事业部总经理、河南仰韶营销咨询项目项目总监；致力于中国酒水行业和酒水企业的营销战略规划、实战策略制定、品牌战略实施和消费者深度研究等，擅长中高端酒水领域的实战操作。联系电话：13855154396，QQ：19060790，邮箱：fzw0307@163.com，新浪微博：http://weibo.com/zhiwei37